做产品，要满足用户的需求，解决用户的痛点，那么究竟该如何做？滴滴如何从一个只是简单的打车软件，快速成长为现在涉及众多业务线的出行平台？关于互联网创业，他说一定要有梦想，寒冬下2b业务更好做。
我在ibm做了三年咨询顾问，然后在百度做了三年产品经理团队管理，2015年初加入滴滴。
大家认识的滴滴通常是出租车、快车、专车、顺风车、代驾这些个人业务，而不知道滴滴也做b2b业务，事实上滴滴的企业用车已经做了快一年了。
滴滴解决了老百姓的出行问题，让出行更美好，但是每个人的背后多数还有个企业，因此去年底开始，滴滴决定不仅要解决个人出行问题，还应该帮助企业更好地管理出行问题，让企业用车也平台化。
如何满足用户需求？先聊一个最近的热门话题：国家开放二胎政策。
我看朋友圈里，当天大家开始热议母婴产品和海外代购市场又要火了。但是从我的角度来讲，我的第一想法是二胎政策出来之后，如何考虑一胎？有很多家里的老大是有抵触心理的，我身边就有朋友因为这个放弃二胎的。
因此，如何帮助家庭给老大做心理辅导，这是一个新市场。幼儿教育一直是一个很大的市场，但很少涉及心理层面，更多是才艺和语言类。独生子女一直缺少陪伴，但是突然多出来一个弟弟妹妹，有些还相差好多岁，会不习惯，家长需要重视这个问题。
并且，现在城市里面能生二胎的家庭应该都是比较有钱的家庭，因此这是个商机。
讲这件事情是想说明：一样的一个市场，不同人看到的用户和用户的需求是不一样的。
因此讲如何满足用户需求，我想从三个方面去讲解：谁是你的用户？用户的需求时什么？如何满足？
我认为前两个问题更重要一些，知道为满足哪些用户的哪些需求，如何满足只是一个实现的问题。
一、用户
现在每个人都在用微信，因此从商业角度也开始非常吸引大家。在互联网年代，如何从b的视角，看企业转型会遇到什么问题？
1.谁是你的用户？
做产品，首先要搞清楚服务的用户是谁，只有真正明确了用户是谁，业务才能往下走，这意味着你选择了哪个市场。正如二胎放开后，有人看到了家长，有人看到了孩子，有人看到了老大，有人看到了社会。
关注点的不同决定了做不一样的业务，提供不一样的产品。
现在谈创业、互联网＋，首先要确定谁是你的用户，它将决定你的产品形态。互联网所有大佬都在说用户第一，很少人提客户了。
我是从传统it转型过来的，在传统it年代，我们一直提“客户是上帝”、“顾客是上帝”，没有用户之说，用户只是系统（那时候也很少说产品）的使用者。
那时候2c市场是很少的，传统软件供应商做的都是2b业务，例如用友、金蝶等，都是提供oa、财务、erp等等，给各行业、政府部门解决它们的业务发展过程中系统整合、信息化管理的问题，那个时候很少关注那些系统使用者，也就是现在的用户。
我自己从程序员做起来，那时候开发和设计不怎么分家，产品是我们自己调研需求和设计的，当时提需求的人大多数是企业的管理者，而不是用系统的用户。管理者提需求的时候，通常是基于业务管理，因此终端用户是很难有决策权的，产品的体验相对就不是那么重要，重要的是满足业务流程和管理需求。
谁买单，谁有决定权。
用户概念是随着互联网、3g网络、4g网络的发展重要起来的，原来传统it时代，用户是没有太多发言权，即使是第一代互联网，门户为主，所以个人用户也没有太多声音，只是通过浏览器看内容，最多的是新闻资讯，很少有业务交互，用户体验是有限的。
现在不同了，移动互联网时代，智能手机普及，每个c都很重要，大家都想对你做拉新，因为用户数代表了业务规模，现在用户成了上帝了，即使你不付费，也把你当以前的付费客户对待。
在2c领域，用户和客户很多时候是比较统一的。
从“客户是上帝”到“用户第一”，是互联网对社会影响的重要体现。
做互联网产品，开始创业阶段就两个事情：做产品、拉用户。比如滴滴，开始阶段就是去拉司机，想尽各种办法，去出租车公司、火车站、机场找司机拉新。用户作为一个独立的个体，已经受到各方的关注。
创业者团队一定要考虑到你的拉新成本，你如果连这个都没考虑，你会很危险。如果第一步都没有迈出去，业务是不可能长进的。
在互联网时代，用户是第一的，但我是做2b的，在商业层面，我认为用户和客户并重。
何为商业层面？百度搜索是免费的，纯用户产品，不收费用，但是你会看到广告，百度赚的广告主的钱，因此百度除了考虑搜索用户的体验，也要考虑广告主的诉求，它们要需要曝光率和转化率，要各种各样形式的广告展现。
谁都不喜欢广告，但是你不得不接受，如果没有广告收入，百度就活不下去，也就不能提供免费搜索服务了。如果你的商业产品要变现，你要用户和客户两者兼顾。
纯免费永远不会长久，背后一定有另外一个逻辑，要有人买单来支撑免费业务，否则纯用户产品是不可能存在的。互联网流量为王，但是如果流量不能变现，流量也不会长久。
我顺便讲下滴滴企业版，第一步我们让企业建立一个企业帐号，然后将企业员工的个人滴滴账号和企业账户关联，关联之后，企业就可以为员工提供用车服务，并进行相应管理。
企业可以往企业账户里充值，员工在符合企业相应用车政策条件下用滴滴平台叫车，企业就可以为员工直接支付车费，这样员工就不再需要个人去开发票并报销了，公司也少了很多审批审核工作。
我以前在ibm的时候，每年很多时间都在出差做项目，那时候没有滴滴，都是扬招出租车，每次出差回来报销的时候，一堆的发票，很难回忆每次用车都是从哪到哪，去干什么的，还容易丢票，这是费力不讨好的事情，财务和个人都抱怨。现在滴滴企业版就很好地解决了这一问题。
滴滴企业版用互联网的方式解决了传统企业员工打车报销的问题，同时去满足企业和员工的诉求。但是业务上我们还是先找企业，让财务、行政、法务、管理层爽了，企业就愿意和我签合同，员工才能享受我们的企业版用车服务。
在2b业务中，b和c同样重要。在2b业务的不同发展阶段，b和c侧重也会有所不同。在拉新期，b的需求一定要优先满足，否则根本就进不来客户，c也就没有体验你服务的机会。
如果到成熟期，很多客户都已经进来，c的体验就非常重要，要真正让c用好，这样黏性才大，否则，如果c都反馈不好，b肯定就考虑换服务供应商了。
另外，不同营销手段（自上而下和自下而上），b和c的侧重点也不一样。前者b更重要些，要满足b的诉求，然后有c，我们目前主要是采用这种方式，由销售队伍去谈客户。
但是，2b业务也是可以有自下而上的，例如dropbox：是做云存储服务的，它就是先开发了大量的c，通过c的使用口碑最后推动很多b的客户来购买服务。当然，这不是所有领域都可以这样做的。相对而言，业务越单一、决策链越短的项目，越容易实现。
滴滴所有吃饭的问题，是通过一家餐饮公司的企业级产品来服务的，每天下午4点前订餐，全部都是企业支付，不用报销。从客户的角度来说，体验很爽，和我们的用车企业支付一样。这种服务，如果c大批量应用，是可以影响b的。
现在滴滴企业版也尝试去这么做。
2.使用者和相关利益方
用户是使用者。如果你去做业务，比如滴滴是做出行的，但是为什么一直要讲安全问题、资源利用问题、社会问题？因为你要从各个层面想清楚，比如政府同不同意？打车不是一个新颖的事情，通过电招的方式，其实比app更方便，但为什么一直做不起来？
因为这不只是打车问题，其中关系了太多方利益问题，传统的出租车公司、地方政府都解决不了这个问题，因为有地域、有政策限制。
滴滴可以做这个事情，但是我们也一定要考虑这些利益相关方诉求的，只有共赢的业务才能发展和长久。滴滴平台志在解决老百姓的出行问题，是得到老百姓认可的，因此政府也会支持，这样业务才能持续健康的发展。
做商业架构的时候，一定要考虑清楚，用户是使用者，要重点考虑，但也要考虑到背后的利益相关方利益。
二、用户需求
明确了用户，接下来就要去了解用户的需求了。
1.表面需求和本质需求
什么叫表面需求？当你问他要什么的时候，他说想要什么，这是表面需求。但真正的需求是哪个呢？有可能是一样的，有可能不是。你要去想，他提的这个事情痛不痛？如果不做也可以，过阵子就忘了，这就不是痛点，不是本质需求。
举例说明下：在滴滴企业版发展的过程中，企业开通账户并充值后，员工在符合条件下就可以使用企业支付了，不用付钱不用报销，很爽，因此我们就认为应该很快会有很多企业开进来，但是事实并非如此，客户开发速度很慢。
为什么呢？销售反馈说说企业不太愿意垫付资金，如果月结的话应该就很容易开户。于是我们做了授信功能，滴滴垫资，对用户进行授信。但是事实上发现，过了一阵子以后，还是没有我们想象中的大量用户签约下来，甚至本来需求的客户也没有签约。
后来我们再度深度分析，最终我们诊断出之前那个不是本质需求，只是表面需求，本质需求是企业担心企业支付的方式不好控制费用，存在风险问题，员工9点后打车不一定是因为加班，花出去的钱再追回来很麻烦。它们其实不是担心垫资问题，是财务高层感觉管理不可控。
知道了本质需求，于是我们开始做功能优化。在企业支付里面，我们在用车规则里面加了地理位置的管控，实现时间、地点、车型联合管控，并且增加了费用的限额管理，可以限定个人额度、成本中心额度、项目额度。
这样企业就感觉企业支付安全了不少，愿意将一些特定的用车场景开放给我们，例如加班场景、出差场景。
但是，这个还是不够的，同样的问题又提出来了，加班、出差解决了，其他日常因公很难设定具体规则，企业还是不放心企业支付，因此，滴滴又推出了个人垫付，个人先支付，我们定期让企业统一开一张发票或者个人统一开一张发票去报销，这样既没有风险，也能降低报销工作量。这样，很多用户就进来了。
现在我们有7000多家企业用户，包括联想、阿里等大客户。我们满足了企业的本质需求，所以才会有一个很好的拉新，如果你只解决表面需求，是做不到这点的。
颠覆市场是需要过程的，b是要比c慢的，这也是“互联网＋”不如互联网普及快的原因。
越和c靠得近的，越容易，电商是一个，滴滴是一个，外卖团购是一个，这些都是属于刚需、高频，只要满足用户的需求，其它都不是问题。
做b的业务一定要有耐性。sap是一家很大的、值得尊敬的企业级服务公司，它的用户量和业绩进入快速发展期用了20年；用友是国内财务领域的领先者，它用了十年开始快速发展；salesforce用5年时间打磨好产品才获得腾飞。
2b业务是要比2c业务发展慢，但是互联网时代，我们也是可以提速的。
2.表面需求和潜在需求
有些需求，你去问客户的时候，他们提的是表面需求，其背后还有潜在的、不好说出口的需求。
举例而言：传统领域做项目的时候，企业要把各个烟囱式建设起来的系统都打通，进行数据和业务的整合。表面需求是这些，但是本质潜在的需求是什么呢？是要数据集中和权利收拢。
因此做产品的时候，就要考虑到这些潜在的需求。再举个咨询项目的例子：很多咨询项目客户自己已经有了方案，就是想借助咨询公司这个通道表达自身之观点，便于推行。
再举一个互联网产品案例：很多人都应该用过“无秘”，其最早满足的是互联网圈人打听各个公司小道消息的，并且支持陌生人交友，但是后来就推出了私聊，可以实现各种约的需求。
3.用户反馈和用户反馈陷阱
做互联网产品，很强调用户反馈，因为用户反馈是优化产品的重要途径，但是从实践角度来讲，要小心用户反馈陷阱。
通常负面的反馈会放大，正面的会缩小。通常你用产品用得不爽的时候，你就会去吐槽投诉，因此反馈的通常是问题居多，我们在倾听反馈的时候要注意这个特点。
腾讯是比较重视用户反馈的，他们的产品经理有一个“10/100/100法则”，即每月10个用户调查、关注100个用户博客、收集反馈1000个用户体验； 小米在这方面也做得很好，因为它做的是粉丝经济。
另外，举一个有关用户反馈陷阱的例子：滴滴最早做的是出租车，解决司机和乘客信息不对称的问题。最早我们是没有派单的，都是抢单，因为手机型号、使用熟练程度等各种问题，有些司机老是抢不到单，有些司机老抢到好单，抢不到的就慢慢退出滴滴平台。
为了解决这个问题，我们推出“滴米”调度系统，系统通过大数据和规则判断订单对司机而言是好单还是不好单，司机抢到好单就会扣滴米，滴米少了就会�...